Вспять в опенспейсы: как мотивировать служащих работать опосля самоизоляции — lets-store.ru

Пережив перевод служащих на удаленку, почти все компании скоро столкнутся с необходимостью возвращать их в кабинеты. Исследования демонстрируют, что далековато не все к этому готовы. Коронавирус пока не побежден, будущее как и раньше туманно, и руководителям придется попытаться, чтоб мотивировать людей работать «как ранее».

41% служащих русских организаций не готовы отрешаться от удаленки, при всем этом 61% страшатся не столько заразиться коронавирусом, сколько заразить им остальных. Таковы результаты исследования «психической готовности к возвращению в кабинет», которое организовала кафедра психоанализа и бизнес-консультирования Высшей школы экономики.

— В качестве главных тревог, связанных с возобновлением офисного режима работы, опрошенными обозначены поездки в публичном транспорте (51,0%), изменение вида жизни (47,1%) и изменение режима денька (40,4%), — цитирует создателей исследования портал «Финам.ру».

Некие люди могут рваться в кабинеты, чтоб быть на виду, опасаясь, что, если они не выйдут на работу, их уволят. В то же время почти всех служащих, расслабившихся при работе из дома, тормозит ужас, связанный с тем, что в кабинете их «опять будут больше надзирать, и им придется работать лучше», отмечает HR-директор «Заработной платы.ру» Вера Маневич.

— Ужас перед взаимодействием с иными людьми еще можно минимизировать при помощи корпоративного такси (можно днем забирать коллег, живущих в одном районе, если они боятся ездить на публичном транспорте), советами подниматься пешком, а не на лифте, и соблюдением в кабинетах всех предписаний Роспотребнадзора. С данной нам же неувязкой совладать труднее.

«Если управляющий лицезреет, что у людей понижается эффективность, необходимо аккуратненько их поддержать и воодушевить. Это то, с чем на данный момент почти все сталкиваются»

Вера Маневич, HR-директор «Заработной платы.ру»

Стресс (неспецифическая (общая) реакция организма на воздействие (физическое или психологическое), нарушающее его гомеостаз) из-за отсутствия смысла

У большинства людей стрессовое состояние пришло еще с момента объявления режима самоизоляции, когда начала понижаться заработная плата и усугубились условия труда. Основное, с чем соединены переживания персонала на данный момент, — уровень заработка в кризисных критериях, считает Алёна Горбатенко, управляющий отдела персонала производственной группы «Опора».

— С учетом того, что основная волна кризиса нас еще не достигнула и неясно, как отреагирует рынок, все силы брошены на то, чтоб спрогнозировать, что будет, и приготовиться к этому. Те же, кто задумывается больше о собственной карьере, чем о заработной плате, не представляют, что будет с их компаниями, не лицезреют перспектив для роста. Кто-то еще до начала пандемии планировал в течение года стать, условно, директором департамента, а сейчас соображает, что он остается линейным управляющим. Для людей это тоже основание для стресса, — припоминает Алёна Горбатенко.

Новейшие модели поведения в кабинетах уже сформированы. Работники будут почаще вымывать свои руки и рассаживаться подальше друг от друга, а работодатели — выводить их в кабинеты поэтапно, чтоб не заполнять кабинеты огромным количеством людей. Организация критерий труда — 1-ое, что стоит пересмотреть работодателю перед возвращением служащих в кабинеты, подчеркивает управляющий направления по работе с молодежью Академии Ростеха Евгения Жестока:

— Необходимо создать рабочее место неопасным, предоставить сотрудникам средства защиты и гигиены, ведь у почти всех даже опосля окончания острого периода пандемии остается ужас за здоровье.

«Базисные меры поддержки — бесплатные санитайзеры, маски, уборка рабочего места пару раз в денек — дозволят сотрудникам ощущать себя спокойнее»

Евгения Жестока, управляющий направления по работе с молодежью Академии Ростеха

Буквально необходимо готовиться к тому, что часть работников назад в кабинеты не возвратится, предупреждает управляющий службы подбора персонала и развития HR-бренда АО «ЭР-Телеком Холдинг» Екатерина Грибова. Почти все компании, которым «подфартило» потестить удаленку, решили бросить целые отделы на удаленных рабочих местах, не запамятывая при всем этом о мотивационных мероприятиях.

— На первом шаге вывода людей на удаленный режим работы мы провели опрос и узрели, что почти всем не хватает информационного поля. Ранее, обсуждая работу с сотрудниками в кабинете, вы лицезрели цель всего подразделения, а сейчас деятельность перевоплотился в режим операций: ты делаешь собственный кусок, сотрудник — собственный. Чтоб люди не ощущали вакуум и смыслы не терялись, мы работали по всем каналам — телеграм-канал, чат-бот, корпоративная рассылка с новостным дайджестом, трансляцию воззвания президента компании и так дальше. HR-специалисты делали всё, чтоб сотрудники соображали, что происходит, для чего же они работают, каковы текущие KPI и результаты у компании, — ведает Екатерина Грибова.

Инвестиции в мотивацию

В ситуации, когда вся жизнь поделилась на до и опосля коронавируса, HR-сфера не стала исключением. Сначала марта не достаточно кто веровал, что просидит дома больше чем две недельки. Завершается июнь, и люди уже лицезреют, что любые прогнозы, которые строились на прошлом опыте, больше не работают. По словам Веры Маневич из «Заработной платы.ру», «в мире происходит нечто новое для всех нас, и HR-специалисты должны выдумывать другие инструменты и способы мотивации людей».

«Традиционный хедхантинг, когда HR переманивает людей из иной компании, на данный момент срабатывает очень изредка и лишь на весьма высокоуровневые позиции»

Вера Маневич, HR-директор «Заработной платы.ру»

— Наиболее того, люди требуют в оффере прописать, что, если в компании будут какие-то трудности, их это не коснётся. Так они страхуют опасности, выходят на новейшую работу, — объясняет Вера Маневич. — Все задумываются, что основное в текущей ситуации, — это стабильность. Ожидать каких-либо суперпремий люди стали меньше. Они спрашивают о этом, да, но это не будет главным фактором для смены работы.

Вещественная мотивация претерпевает свои логические конфигурации, не связанные с кризисом и пандемией, гласит Екатерина Грибова, отмечая, что ряд компаний издавна отказался от KPI:

— Думаю, что те, кто использовал эти инструменты, продолжат их использовать. Зависимости от ситуации с коронавирусом я здесь не вижу.

Алёна Горбатенко считает, что мотивировать служащих компании будут нематериально

— Что касается мотивационных инструментов, думаю, мы будем следить перевес в сторону нематериальной мотивации, — уверена Алёна Горбатенко. — Компаниям предстоит длинный путь восстановления в финансовом плане, потому фуррором будут воспользоваться инструменты, дозволяющие «зажечь» служащих с минимальными финансовыми вложениями.

Нематериальная мотивация только именуется «нематериальной», но по сути обходится компаниям в довольно крупную сумму. К примеру, ДМС — вообще-то большущая статья в бюджете, припоминает Вера Маневич:

— Мы в компании с началом кризиса отключили всю нематериальную мотивацию. Покупка книжек, обучение (педагогический процесс, в результате которого учащиеся под руководством учителя овладевают знаниями, умениями и навыками) служащих, конференции — всё это поставили на паузу, честно сказав сотрудникам, что так сможем сохранить команду, и нам не придется с кем-то расставаться, если что-то вдруг пойдет не так. Люди расслабленно это приняли, и никого из тех, кто на данный момент приходит на собеседование, это тоже не останавливает. Если для кого-либо ДМС принципиально, мы будем начислять персонально. Но основное, что люди с осознанием относятся к нашей открытой позиции.

Мотивационные инструменты, как почти все рабочие процессы, перебегают в онлайн, гласит Екатерина Грибова. По ее словам, «Эр-Телеком Холдинг» постоянно проводил «Денек новейшего сотрудника» в кабинетах, а в этом году обычный праздничек прошел в онлайне, и от смены формата никто не пострадал.

— Естественно, где-нибудь на производствах доски почета будут так же животрепещущи. Но в остальных компаниях всё это очень уйдет в мобильные приложения, на корпоративные веб-сайты и так дальше.

В этом году сотрудники стали игнорировать мотивационные аргументы, связанные с длительным планированием, добавляет Екатерина Грибова:

— Вера в то, что мы работаем, чтоб через три года выйти на такие-то характеристики эффективности, начала теряться. Люди лицезрели, что не могут надзирать будущее, и ожидали от управляющего не обещаний, а перехода к повестке по факту.

Лояльность либо самосохранение

Вопросец мотивации служащих и их лояльности перед почти всеми руководителями встал в апреле, когда президент Рф объявил «карантинные каникулы» — вроде как нерабочие деньки, но с сохранением зарплаты. Ситуация показала, как люди относятся к собственной компании — вовлечены они в работу либо считают просто методом зарабатывания средств.

— Я бы не называла индикатором лояльности то, готов был человек выйти тогда на работу либо нет, — возражает Екатерина Грибова из «Эр-Телеком Холдинга». — Всё-таки никто не отменял базисный инстинкт самосохранения. Почти все не готовы были работать не поэтому что «каникулы», а из-за большенный степени неопределенности, ужаса за себя, деток и родителей. Люди переживали, что они выйдут на работу и могут заразить собственных родственников. Ужас человека за близких мог сыграть наиболее важную роль, чем поддержка им работодателя.

Вера Маневич гласит, что даже нематериальная поддержка выливается в большие суммы

— Приклнный сотрудник может сказать: «Дайте мне что-то другое, я желаю помогать компании, но не могу ездить в кабинет», и компания пойдет навстречу и перенаправит свои ресурсы. Организовать доставку людей в кабинет на такси прибыльнее, чем утратить их вовлеченность. Хотя немногие компании так делают, и немногие сотрудники к такому диалогу готовы, — уточняет Вера Маневич.

По словам Евгении Грозной из Академии Ростеха, лучше всяких призов и премий сотрудника мотивирует на работу его уверенность в завтрашнем деньке:

— Надежность компании — самое принципиальное для работника, потому главной задачей управляющего становится поддержание боевого духа персонала. Постоянные видеоконференции с топ-менеджерами, планерки, общение, ответы на вопросцы сплачивают команду. И на удаленке, и по возвращении в кабинет сотрудникам принципиально созидать и слышать собственного управляющего.

Принципиально говорить с сотрудниками, без лукавства либо утаивания разъяснять им, что происходит с компанией, настаивает Алёна Горбатенко из производственной группы «Опора». Если сотрудники начнут дискуссировать отсутствие у их инфы, это будет токсично влиять на психический климат в коллективе.

— Действенный сотрудник постоянно ощущает себя причастным к общему результату, а не попросту винтиком в машине. Если даже такие сотрудники впали в угнетение либо отчаяние, это, быстрее всего, вызвано удаленкой. Все-же, когда ты видишь коллег в кабинете, пьешь с ними кофе по утрам, проводишь мозговые штурмы, заряжаешься энергией, это одно. И совершенно другое — когда ты сидишь один в 4 стенках. Мы просто на изломе, на данный момент критический момент, когда все утомились переживать. Когда выйдем с удаленки, психический фон наладится, — уверена Алёна Горбатенко.

Мотивации персонала в период восстановления компании опосля пандемии будет посвящен бесплатный вебинар «Заработной платы.ру», который состоится 25 июня (начало в 13:00 мск). Специалисты скажут, как сохранить вовлеченность в работу работников, принужденных работать удаленно, и какие мотивационные инструменты может быть использовать без особенных издержек. Зарегистрироваться для роли в вебинаре можно по данной нам ссылке.

Источник: www.nn.ru

Добавить комментарий